美的创始人何享健，小学毕业，但建立的美的现市值在千亿左右，应该讲又创造了一个中国奇迹。

一般人不太了解这个何老板，因为他非常低调，几乎跟国内企业家没什么来往，也很少接受媒体的采访，更不参加各种论坛，最近引起关注是因为他做慈善捐赠，他捐了美的1亿的股票，再加上20多亿的现金，总共是60亿，这笔巨资引起了大家强烈的关注，大家会看何享健究竟是个什么人？

冒政治风险创美的

何享健，1942年出生于广东顺德，小学毕业，务过农、进过工厂，后来成了北滘[jiào]镇的街道干部，计划经济时代，街道办干部负责解决群众就业，但北滘镇上没什么企业，为了“生产自救”的念头，1968年5月，何享健联合23个居民，筹集5000元创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”，何享健担任组长。

这样的生产组在当时属于灰色地带——归属集体经济但又游离于计划体制之外，随时都有被迫关门的风险。为了让生产组运转下去，何享健常年背着产品坐火车奔往全国各地，因为没有钱住旅馆，澡堂和车站成了他的落脚点，随身的红糖水就是早餐。

此后12年间，这家小作坊一直在政策和经营的夹缝中艰难求存，到70年代末期，改革开放，港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚，外商投资的合资企业大部分也选择家电行业，风潮之下，何享健将小作坊变成了一个电器厂，从为当时的名牌“钻石”电风扇生产配件，到仿造香港澳门市场上流行的“鸿运扇”，何享健开始了他的家电业之路，1981，工厂更名为顺德县美的风扇厂，何享健任厂长。

敢于吃螃蟹，第一个响应股权改革

当时，容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现，美的在这些企业中表现并不出色，1992年，容声冰箱拥有近30亿元的资产，而以电风扇为主业的美的资产只有五六亿元。

然而，正是这个当年并不起眼的公司，成为了中国第一家完成股份制改造的乡镇企业。1992年，邓小平南方谈话后，顺德率先进行综合配套改革，核心内容就是企业产权制度改革，在“靓女先嫁”的政策支持下，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，而何享健却热情积极，主动找政府要求试点，争取到顺德唯一的股份制试点名额。

虽然何享健当时对股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”。1993年，美的登陆深交所，成功募得12亿资金。

举刀改革，杯酒释兵权

尽管完成了股份制改革，但是当初“集体生产组”的管理模式，成为美的集团进一步发展壮大的桎梏。当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，何享健每天有看不完的文件，签不完的字，管理模式的落后也导致了公司业绩的快速下滑。

1997年，何享健对公司管理制度进行了一次大的改革，成立5个事业部，制定了股东、董事长、经营团队“三权分立”的经营模式，经营业绩不达标整个团队集体引咎辞职。

新管理机制对管理层提出了很高的要求，引起了当时90%高层的反对，何享健拍桌子说：反对全部无效，并借机召开了一次创业元老座谈会，上演“杯酒释兵权”，将无法适应新环境的创业元老们陆续劝退，其中包括何享健的夫人。

老同志们让了位置，内部大批职业经理人迅速崛起，为了给这些职业经理人老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划，2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了政府手中的股权，管理层成了美的真正的主人。

解决了“内部矛盾”，2001年至2010年，美的开启十年扩张路，陆续将小天鹅、荣事达等企业收入囊中，2010年，美的规模突破千亿。

不让子女进美的

为了让美的更持续化的发展，何享健曾花大量的时间和精力研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系。

家族式企业有利有弊，何享健客观分析了他的家族以及美的的运营情况之后，认为家族式企业对于美的而言弊远大于利，所以他很早就放言，美的一定不会成为家族式企业。

为了兑现这一承诺，2012年，何享健卸任美的集团董事长，又在不久后退出集团董事会。如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健只是美的的一名大股东。

放下美的后，70岁的何享健开始“思考另一段人生”。2014年，成立广东省和的慈善基金会，这也就有了最近何享健减持美的，豪捐60亿做慈善的事情。对于慈善事业，何享健说，“他的初衷来自于最简单朴实的逻辑，得到之后要有所回报，没有国家的发展，也没有美的的发展、没有我今天的成绩。”

（来源：中访在线/作者：水皮）

责任编辑：文禾

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