“造人先于造物”，是松下幸之助人才观的直接反映。他认为：企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。

有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长 A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”

“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。

这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的 A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”

因此，松下非常注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。即使看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。松下公司的一位高层说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。

由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如：松下公司的技术部门有职工1000多名，提案总数却达 7.5万个，平均每人 50个。松下电器有职工 6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有 6万多个，约占总提案数的 10%。

“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换物品的兑换券以作为鼓励。而且，还通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员工提案积极性永不减退。

对于这些提案，由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。

（来源：中访在线/作者：董小卿）

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